Johtaminen on (kehitys)keskustelua
Accenturen päätös luopua vuosittaisista kehityskeskusteluista ja siirtyä jatkuvampaan projektipalautteeseen on herättänyt suurta mielenkiintoa. Accenturen toimitusjohtaja Pierre Nanterme totesi Washington Postin haastattelussa heinäkuussa: ”We’re done with the famous annual performance review, where once a year I’m going to share with you what I think about you. That doesn’t make any sense.” Accenture ei enää aio käydä vuosittaisia lomakkeisiin perustuvia kehityskeskusteluja eikä listata työntekijöitään suorituksen perusteella.
Aiemmin tänä vuonna myös Deloitte kertoi uudistavansa suorituksen johtamisen käytäntöjään. Harvard Business Reviewssa huhtikuussa 2015 julkaistussa artikkelissa Deloitten konsultit esittelivät käynnissä olevaa muutosta: ”This is where we are today: We’ve defined three objectives at the root of performance management – to recognize, see, and fuel performance. We have three interlocking rituals to support them – the annual compensation decision, the quarterly or per-project performance snapshot, and the weekly check-in. And we’ve shifted from a batched focus on the past to a continual focus on the future, through regular evaluations and frequent check-ins”.
Globaalit konsulttijätit haluavat eroon esihistorialliseksi jäänteeksi koetuista kehityskeskusteluista. Mitä tästä oikein seuraa? Täytyykö nyt jokaisen suomalaisenkin yrityksen nostaa kädet pystyyn, lakkauttaa vuosikeskustelut ja kopioida konsulttiyhtiön malli? Ovatko kaikki vuosikymmenten varrella käydyt keskustelut olleet turhia ja pelkkää ajanhukkaa? Onko kyseessä vain ohimenevä muoti-ilmiö, jota nyt hypetetään, mutta joka ajan kuluessa korvautuu uudella ”globaalilla trendillä”? Vai onko kaikki tämä kaikki vain taitavaa markkinointia konsulttiyhtiöiltä?
Oli miten oli, niin mielestäni esitettyjen avausten aikaansaama keskustelu suorituksen johtamisesta ja kehityskeskusteluista on erittäin tervetullutta. Ennen kuin nykyiset käytännöt heitetään romukoppaan on kuitenkin hyvä muistaa, että näissä konsulttitaloissa suorituksen johtamisen ja tuloksen tekemisen kulttuuri ovat erittäin vahvoja. Suorituksen johtamista on harjoiteltu vuosikymmeniä ja vaatimustaso on korkealla ensimmäisestä työpäivästä lähtien. Useissa suomalaisissa yrityksissä suoritus- ja tulosorientoitunut kulttuuri on vasta rakennusvaiheessa eikä hyppy konsulttiyhtiöiden käytäntöihin ole mahdollinen eikä järkevä. Projektiorganisaatioiden käytännöt eivät myöskään sellaisenaan ole sovellettavissa kaikkiin organisaatiotyyppeihin.
Painopisteen siirtäminen reaaliaikaiseempaan ja jatkuvampaan suorituksen ohjaamiseen on oikea kehityssuunta. Suorituksen ohjausta on tärkeää uudistaa tukemaan entistä paremmin niin jatkuvasti muuttuvaa maailmaa kuin liiketoimintastrategiaa, asiakastarpeita ja tavoitteita. Jatkuva suorituksen johtaminen ei kuitenkaan ole mikään uusi keksintö, sillä päivittäisjohtamisen merkitystä esimiestehtävissä on korostettu vuosikymmeniä. Osaavat johtajat ja esimiehet ovat aina olleet ja tulevat aina olemaan vahvoja niin päivittäisessä kuin pidemmän aikavälin johtamisessa. Osaaville johtajille niin päivittäiset kuin kausittaiset (kehitys)keskustelut ovat yksi keskeinen työkalu johtamisen työkalupakissa.
Olen osittain eri mieltä kuin Pierre. Kehityskeskusteluissa on järkeä – myös vuosittaisissa. Esimiehen ja alaisen välillä on oltava riittävästi kohtaamisia, vuorovaikutusta ja keskusteluja vuoden, kuukauden ja viikon varrella. Jos asetettuihin tavoitteisiin, tekemiseen, kehittymiseen ja tuloksiin palataan vain kerran tai kaksi vuodessa, niin ollaan ennen pitkää hukassa. Toisaalta yhtä hukassa ollaan myös silloin, jos tavoitteiden asetettamisen ja seurannan fokus on vain viikossa, kuukaudessa tai kvartaalissa. Lähes kaikkiin rooleihin liittyy niin lyhyen kuin pidemmän aikavälin tehtäviä ja vastuita, tavoitteita ja kehittämistarpeita. Erityisesti esimies- ja johtajarooleissa suunnittelun, toiminnan ja päätöksenteon aikahorisontin on oltava usita kvartaaleja tai jopa vuosia. Parhaimmillaan vuosittaiset kehityskeskustelut ovat ainutlaatuisia mahdollisuuksia pysähtyä ja keskustella niin menneestä kuin tulevasta vuodesta tai jopa vuosista.
Laadukkaista kehityskeskusteluista on takuuvarmasti hyötyä niin osapuolille kuin organisaatiolle. Kehityskeskustelut, kvartaali- ja projektipalautteet ja päivittäisjohtaminen eivät ole toisiaan poissulkevia vaan toisiaan täydentäviä johtamiskäytäntöjä. Toki toimintatapoja täytyy uudistaa, mutta ei ihmisten johtaminen saa olla pelkkää kvartaalijohtamista.
Samuli