Tasapäistäminen syö tuottavuutta ja kilpailukykyä (Kauppalehti 10/2015)
Tämä debatti julkaistiin Kauppalehdessä 29.10.2015. Samana päivänä Aamulehti julkaisi jutun johdon erorahoista perustuen, jossa hyödynnettiin Reward Agencyn vuotuista pörssiyhtiöiden palkkatutkimusta.
Kauppalehden artikkeli ”Kalevala Korussa kaikki saavat yhtä suuret bonukset” (KL 21.10.15) herätti jälleen pohtimaan suomalaisen palkitsemisen tilaa. Artikkelin mukaan Kalevala Korussa tavoitteet ovat yhteisiä ja kun ne saavutetaan, jokainen saa saman euromääräisen palkkion. Myös toimitusjohtaja. Kokemus oikeudenmukaisuudesta on toimitusjohtajan mukaan parantunut tasapalkkiomallin myötä ja kaikki pelaa samaan maaliin. Lieneekö valitulla tasapalkkiomallilla oikeudenmukaisuuden lisäksi positiivista vaikutusta myös Kalevala Korun liiketoiminnan tuloksiin ja kilpailukykyyn kansainvälistyvillä markkinoilla?
Tasapäistävät palkkiomallit ovat epäoikeudenmukaisia. Epäoikeudenmukaisia siksi, että tasapäistävässä mallissa huonosti suoriutuvat yksilöt saavat liikaa palkkioita ja hyvät ja huiput liian vähän. Tasapäistäessä unohdetaan, että yksilöt suoriutuvat tehtävistään eritasoisesti ja mahdollistetaan vapaamatkustaminen. Tasapäistävässä palkitsemisessa unohdetaan myös tehtävien erilaisuus ja se, että avaintehtävien vaikutus organisaation tuloksiin on muita merkittävämpi. Jos tasapalkkiomalli kuitenkin valitaan strategiaa tukemaan, niin pitää ehdottomasti huolehtia siitä, että muu palkitseminen ei ole tasapäistä.
Yhteiset tavoitteet ovat tärkeitä, mutta pelkkien yhteisten tavoitteiden varaan rakennettu palkkiomalli jää torsoksi. Varsinkin, jos yhteiset tavoitteet ovat vain yhtiötasoisia. Pienissä yhtiöissä, kuten noin 100 henkilöä työllistävässä Kalevala Korussa, yhtiötason tavoitteilla voi jopa olla toimintaa ohjaavaa vaikutusta. Isommissa organisaatioissa yhtiötavoitteiden merkitys jää usein lähinnä symboliseksi suurimmalle osalle henkilöstöä. Yhtiötason tavoitteet koetaan liian etäisiksi eivätkä ne ohjaa eivätkä kannusta. Täysin yhteisiin tavoitteisiin perustuva tasapalkkiomalli on toki helppo rakentaa ja halpa ylläpitää, mutta tuottavuuteen, tehokkuuteen ja tuloksellisuuteen mallilla ei ole vaikutusta.
Edellä kuvattujen ongelmakohtien takia omien toimialojensa koneet ja googlet ovat jo vuosia rakentaneet palkkiomallinsa sekä yhteisten tavoitteiden että yksilötavoitteiden varaan. Yhteiset yhtiö-, yksikkö- ja/tai tiimitavoitteet kannustavat yhteistyöhön ja tuottamaan yhteistä hyvää. Yksilötason tavoitteet ohjaavat yksilöiden ajattelua, käyttäytymistä ja tekemistä oikeaan suuntaan. Parhaissa malleissa yksilöitä palkitaan sekä yhteisten että omien tavoitteiden saavuttamisesta ja ylittämisestä. Ennemmin tai myöhemmin tämä johtaa parempiin tuloksiin myös yhtiötasolla.
Tasapäistämisen kulttuuri elää Suomessa vahvana ja syö yritysten kilpailukykyä. Tasapäisellä johtamisella ja palkitsemisella ei saada aikaan tuottavuusloikkaa vaan tasapäisiä tuloksia ja hiipuvaa kehitystä. Tuottavuutta ja kilpailukykyä voidaan vauhdittaa ainoastaan yksilötasolle ulottuvalla suorituksen johtamisella ja nykyistä suoritusperusteisemmalla palkitsemisella. Suorituksen johtamisen potentiaalia on yrityksissä paljon, mutta potentiaalin hyödyntäminen edellyttää muutosta. Johtamisen painopiste on siirrettävä yksiköistä yksilöihin.
Samuli